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倉儲效率提升五步走戰略

來源: 作者: 時間:2019-8-1 閱讀:

倉庫,倉儲,降本增效,WPI,倉儲物流,可視化管理圖片來自“123rf.com.cn”

降本增效”已然是2019年的高頻詞之一,當然,倉儲物流業也不例外。以工作流程的精簡化為主要標志的人力資源管理的改革,既能推動用工成本的降低,亦可推動降本增效的快速實現。

近幾年,倉儲物流企業所處境遇愈發艱難。一方面,甲方客戶每年都要求降低成本,否則便有丟單的風險;另一方面,各種物流資源如人工成本、叉車成本等,其費用逐年上漲。此外,經濟大環境的下行也降低了物流市場的活力,進一步加大了企業的運營壓力。

面對如此大的壓力,大部分倉儲物流企業在2019年的工作重點中都把降本增效放在了僅次于安全管理的位置。據近日其才網公布的數據,規范化的物流企業工資占企業成本基本在35%以上。因此,提升員工工作效率相當于降低人工成本,這是物流企業降本增效的一項極佳選擇。

而標準化的流程是提升倉儲作業效率的有效手段。致力于減少工作損耗并提高人員作業效率的WPI(Work Process Improvement,工作流程改進)在實際體驗中有著較好的效果。對于倉儲物流企業而言,WPI具有極大的實用價值。其精華是發現損耗、消除損耗以及防止損耗“卷土重來”。不過,要想實現以上3點,還需完成5個步驟以作保障。

通過WPI工具提升員工工作效率,相當于降低人工成本,是物流企業降本增效的一項極佳選擇。

步驟一:準備

在前期的操作中,倉儲物流企業應首先考慮問題、人員、設備這3個方面的準備內容。

問題準備:不僅對現階段想要解決的倉庫運作管理中的問題有明確的方向,還要對問題的定義有清楚地劃分,最后要對問題背景作出描述。一般來說,常見的問題包含收貨效率低、發貨效率低、庫位利用率低等。另外,領導層支持與否的態度也是決定問題解決與否的關鍵因素之一,此項因素應盡早明確。假使WPI活動得以推進,效率提升的量化標準(車、托盤、箱數等)同樣應明確。

人員準備:首先,明確所有參與WPI活動人員的職責劃分,其中最主要的是明確負責講解WPI使用準則的人員。除基層操作人員和主管人員外,主管倉庫運營領導層也應一并參與,這不僅能體現重視程度,還可進一步了解基層運作。其次,人員的分組和組內角色(如記錄、掐表、畫路線等)劃分也是必不可少的環節。此外,倉庫運作部門專人對接活動需求也是重要保障。

設備準備:安保工具和觀察工具是促進此次活動順利進行的重要條件。其中安保工具主要包含安全帽、防砸鞋(安全鞋)、反光背心等;觀察工具主要涉及秒表、庫內的布局圖、不同顏色的筆(至少兩種)、按照流程分割出來的關鍵環節用時記錄表等。另外還須特別注意兩點,其一是數據記錄和填寫的原則——眼見為實,其二是人員參與的原則——全員、全程參與。

步驟二:還原工作流程

僅僅解決效率低的問題采用如此復雜的方式,是否有必要呢?答案是肯定的。倉庫作業可稱為一項系統性工程,以提升發貨效率為例,僅僅提高倉管員的清點和交接效率并不能完全解決問題。其應考慮的角度為完整的作業流程,涵蓋從客戶訂單的下達直至訂單貨物全部裝車完畢,車輛出庫。

通俗來說,工作流程的還原可看作將作業流程從頭到尾梳理一遍。因為參與WPI人員的特殊性,流程講解過程應細致化、通俗化。之后,小組人員以角色扮演重溫流程,并對個別人員做針對性輔導。

步驟三:了解現狀

思維方式的轉變是推動變革的“先驅”,以下3種思維方式可以看作是倉儲物流企業的流程自查,對降低成本助益極大。

8種損耗(又叫“八大浪費”):最早應用于工廠JIT(JustInTime,準時制)生產,其“浪費”的含義與社會上通常所說的浪費有所區別。對于JIT來講,凡是超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此,JIT生產方式所定義工廠的浪費可歸納為8大種:不良、修理的浪費,過分加工的浪費,動作的浪費,搬運的浪費,庫存的浪費,制造過多、過早的浪費,等待的浪費和管理的浪費。在研究倉儲物流活動時,也可使用該思維方式以減少浪費、降低成本。

ECRS分析法:由取消(Eliminate)、合并(Combine)、調整順序(Rearrange)、簡化(Simplify)共組而成。亦可理解為消除浪費、組合、重新安排和簡化剩下的任務。

取消——首先考慮該項工作有無取消的可能性。如所研究的工作、工序可以取消而又不影響作業質量和進度,便能起到立竿見影的效果。例如,不必要的工序、搬運、檢驗等都應予以取消;如果不能全部取消,可考慮部分取消。合并——將兩個或兩個以上的工序合并成一個,如工序、工作、工具的合并等。合并后可有效消除重復現象,能取得較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡,出現人浮于事和忙閑不均時,則需對這些工序進行調整和合并。重排——既叫“重組”,也稱“替換”。通過改變工作程序,使工作的先后順序重新組合,以達到改善工作的目的。簡化——經過取消、合并、重組之后,再對該項工作做更深入地分析研究,使現行方法盡量簡化,以最大限度地縮短作業時間,提高工作效率。顯然,簡化就是一種工序的改善,也是局部范圍的省略,取消則是對整個范圍的省略。

可見,ECRS針對每一道工序流程都引出4項提問。任何作業或工序流程,均可運用ECRS改善四原則。通過分析,簡化工序流程,從而找出更好的效能、更佳的作業方法和作業流程。

黃金三角:在WPI活動完成后,保證改進措施落實的標準的穩定性。三角分別指:第一,制定標準或者將改善的地方在原有的流程中進行修改,并告知操作人員操作流程;第二,標準的管理,如明確新制定標準文件、流程的培訓、優化等的責任人;第三,可視化管理,即要將流程的執行情況進行可視化,監督員工的執行。

在清楚理解思維方式的基礎上,小組人員下一步有目的性地前往作業一線進行實地觀察和記錄。每個小組到倉庫現場進行實地全程跟蹤觀察,需明確1人負責掐秒表,1人負責記錄時間,1人負責畫意大利面條圖(即把觀察到的操作人員行駛路線用筆在布局圖上畫出來),時間觀察表(即用秒表掐出每個操作的耗時并記錄在觀察表上),同時一并記錄操作過程中發現的異常問題和總耗時。通過對“意大利面條圖”的分析,可直觀看到操作人員的路線,對于比較集中的區域可做相應減少。

通過對時間觀察表的分析,可得出流程中各環節所用時間占總時間的比例,從而確定各環節的重要程度(可用不同的顏色標注)。無意義環節要避免發生,有意義環節要改善使其所占用的時間減少,最終提高重要意義環節所占總時間的比重。

WPI工具的精華是發現損耗、消除損耗以及防止損耗“卷土重來”。

步驟四:改進實施

分析環節結束后,各小組需確定流程中可以改變的環節,到倉庫現場實測。在測試完成后,要對改變前和改變后的數據進行比對,從而驗證改進結果具備可重復性和可持續性,同時滿足倉儲物流企業的發展需求。由于測試過程以市場經濟為導向,并未提前考慮各種困難。因此,如實施測試項目,則必須找出流程改變所需的資源及其他需求,并找出流程實施中的控制點,避免員工不按標準操作發生的各種風險。

步驟五:流程化&標準化

對于確定下來的改進項,在滿足各種資源需求并找到各風險控制點后,運作團隊需將改進后的新標準以文件的方式記錄下來,并通過流程變更控制將其變為標準化作業流程。最終對相關的操作人員做培訓,考核合格后即可推行實施。制定流程的系統負責人,應負責管理和維護該標準,同時也應清楚流程執行偏差,并管理和糾正這種偏差。

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